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　　中國鋁業(yè)公司（下稱“中鋁”）“活”了過來。
　　作為中國最大的電解鋁生產(chǎn)企業(yè)、曾經(jīng)的盈利大戶，金融危機(jī)之后中鋁居然到了要力保生存的地步。這句話，來自于中鋁總經(jīng)理熊維平。
　　“最虧錢”的央企中鋁，隨后找到了管理咨詢公司麥肯錫，在其內(nèi)部，一場全方位的深入改革持續(xù)了2~3年。現(xiàn)在，中鋁逐漸走出了陰霾。熊維平告訴記者，中鋁旗下7家實(shí)施運(yùn)營轉(zhuǎn)型的企業(yè)僅靠完成第一階段推進(jìn)工作就發(fā)現(xiàn)短期收益3.2億元、長期收益6億元潛力；通過強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，2009年8月，中鋁結(jié)束連續(xù)12個月的月度虧損，2010年扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營性利潤28億元，2011年前10個月，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了30多億元的經(jīng)營性利潤。

　　到了要力保生存的地步
　　熊維平至今都難以忘記他“臨危受命”的第一天——2009年2月27日，在辦公室翻看中鋁2009年1月份的業(yè)績報(bào)表，上面顯示虧損了18個億。那簡直是中鋁的“恥辱”，這在中鋁歷史上從未有過。更為觸目驚心的是，之后的每個月，中鋁都爆出驚人的虧損額。
　　回頭看，2006年和2007年，中鋁公司每年盈利200多億元，是央企排名前十的盈利大戶，年收益增長率在央企中排名第一。但自2008年9月開始，伴隨著金融危機(jī)的爆發(fā)，中鋁業(yè)績受到嚴(yán)重影響。2008年和2009年，中鋁氧化鋁壓產(chǎn)，電解鋁停產(chǎn)，干部員工降薪，企業(yè)面臨生存危機(jī)。2009年中鋁以72.5億元的虧損額，成為當(dāng)年“最虧錢”的央企。
　　“如果我們強(qiáng)調(diào)是金融危機(jī)等客觀原因，我們也許還可以稀里糊涂走大半年，但不是這樣的，整個鋁行業(yè)的結(jié)構(gòu)都變了，2004年以前，中鋁壟斷全國氧化鋁市場，現(xiàn)在中鋁只有30%的市場份額。”熊維平很清楚當(dāng)時中鋁的競爭力。
　　因?yàn)楦偁幖ち?，成本對于電解鋁企業(yè)至關(guān)重要。但是中鋁的電解鋁成本在行業(yè)中一直居高不下，遠(yuǎn)高于民營電解鋁企業(yè)。“我們干什么都引進(jìn)設(shè)備，價(jià)格非常高，折舊也高，再加上人多、機(jī)構(gòu)多、官多、管理費(fèi)用高，這些一加上去，成本就比別人高了。”這也幾乎成為許多央企的通病。
　　面對危機(jī)，熊維平和中鋁的管理層對深層原因進(jìn)行了認(rèn)真分析——表面上看，中鋁公司遇到的巨大困難和虧損是由金融危機(jī)、行業(yè)產(chǎn)能過剩、競爭加劇等外因造成的，但究其根源，是自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)波動和激烈市場競爭要求，企業(yè)內(nèi)部存在管理粗放、浪費(fèi)嚴(yán)重等基礎(chǔ)管理問題所致。

　　靠管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)改革
　　認(rèn)識到這個問題之后，熊維平開始著手進(jìn)行改革——經(jīng)過討論，中鋁首先將自身定位為打造最具成長性的世界一流礦業(yè)公司，目標(biāo)是5到10年進(jìn)入世界五大礦業(yè)公司之列。
　　從2009年開始，中鋁上下通過主動與先進(jìn)的國有企業(yè)和民營企業(yè)對標(biāo)，查找短板，圍繞生產(chǎn)方式由高消耗高排放型向低碳環(huán)保型轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由單一鋁業(yè)向多金屬礦業(yè)轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)布局由注重國內(nèi)發(fā)展向注重海外發(fā)展轉(zhuǎn)變，管控模式由業(yè)務(wù)操作型向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變，發(fā)展方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的變革在公司全面展開，拉開了公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的序幕。
　　對一個擁有20多萬員工的央企進(jìn)行轉(zhuǎn)型，并不是件容易的事。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要靠卓越的運(yùn)營來提供支撐，“沒有卓越的運(yùn)營，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型難以實(shí)現(xiàn)。”熊維平說。
　　他說：“中鋁的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個完整的體系，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵在于人的狀態(tài)、動力和活力。要靠管理改革創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)，來解決中鋁公司的企業(yè)普遍存在的三個‘兩多（高）一低’的問題，即人多、管理人員多，人均勞動生產(chǎn)率低；管理機(jī)構(gòu)多、層次多，經(jīng)營效率低；成本高、費(fèi)用高，盈利水平低。”
　　為了快速提升管理水平，中鋁公司對其部分下屬企業(yè)運(yùn)營狀況進(jìn)行了系統(tǒng)診斷。“診斷結(jié)果既在意料之中但也令人吃驚。”中鋁一位管理層告訴本報(bào)，“使我們進(jìn)一步認(rèn)識到了在穩(wěn)定和優(yōu)化關(guān)鍵參數(shù)、降低能耗和單耗等方面的差距和加強(qiáng)基礎(chǔ)管理的改善潛力。”
　　變革并非一風(fēng)帆順，而且試行之初遇到了很大阻力。對于這種管理變革和運(yùn)營轉(zhuǎn)型，分公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工一開始并不愿意接受。“前幾年，搞什么事就跟一陣風(fēng)似的，過了很快就沒了。”中鋁山西鋁廠下屬一位廠長告訴本報(bào)。中鋁下屬華澤鋁電有限公司副總經(jīng)理冀樹軍接受本報(bào)采訪時說，以前公司也試圖做一些管理方面變革，但是最后收效甚微。
　　但是當(dāng)子公司看到變革帶來的效益之后，開始逐漸接受。冀樹軍也讀過一些管理學(xué)課程，“基本上都是單獨(dú)的模塊，沒有系統(tǒng)性的，以前管理最規(guī)范的就是財(cái)務(wù)，麥肯錫過來之后，有了一個規(guī)范的模式。”
　　華澤鋁電有限公司旗下一位電解廠廠長告訴本報(bào)：“作為一名廠長，過去到現(xiàn)場希望盡量少發(fā)現(xiàn)問題，一有問題就批評下屬，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題覺得沒面子，覺得是自己管理得不好，但是通過運(yùn)營轉(zhuǎn)型，發(fā)現(xiàn)問題就成了發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。”
　　他的確通過這種心態(tài)解決了一個重要的問題。曾經(jīng)令電解工一籌莫展的“殼頭包”（電解鋁槽設(shè)備上的一種物體）比以往顯著減少了70%。“運(yùn)用新的思路，通過現(xiàn)場考察，展開頭腦風(fēng)暴，與兄弟企業(yè)溝通，向?qū)＜艺埥?，最終解決了這個問題。”