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　　一篇名為《從“盈利王”到“巨虧王”》的財(cái)經(jīng)報(bào)道，2014年初在兗礦集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“兗礦”）、行業(yè)和媒體引起軒然大波。兗礦，這個(gè)曾經(jīng)傲視行業(yè)多年、利潤(rùn)占據(jù)行業(yè)70%以上的龍頭企業(yè)怎么會(huì)淪落到“巨虧”地步？
　　那時(shí)，兗礦新領(lǐng)導(dǎo)班子履職剛剛半年，大部分改制尚未開始。在百廢待興之際，財(cái)經(jīng)文章的報(bào)道造成外界的猜疑，對(duì)兗礦職工的壓力可想而知。
　　2014年底，兗礦谷底躍起：產(chǎn)量1.01億噸，跨入億噸級(jí)煤炭企業(yè)行列；在全國(guó)80%煤企陷入虧損、綜合煤價(jià)同比降低100元/噸的嚴(yán)酷形勢(shì)下，兗礦完成營(yíng)業(yè)收入1200億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20億元；煤炭產(chǎn)量、營(yíng)業(yè)收入增幅居煤炭工業(yè)大型企業(yè)首位；子公司、上市公司、兗州煤業(yè)多次領(lǐng)漲煤炭股票市場(chǎng)，入選2014年度普氏全球能源企業(yè)250強(qiáng)和亞洲增長(zhǎng)最快公司前20強(qiáng)……
　　兗礦集團(tuán)用事實(shí)打消了外界的猜疑，成為“扭虧王”！
　　改革，打開“活水”之源
　　兗礦集團(tuán)董事長(zhǎng)張新文認(rèn)為，兗礦的根本出路在于改革。
　　“改革是最大的紅利，對(duì)兗礦來說更是如此。”在經(jīng)過一個(gè)多月、40多次的深入調(diào)研后，張新文找到了兗礦的“癥結(jié)”。他說，“兗礦經(jīng)濟(jì)效益一直相對(duì)較好，積壓和掩蓋了很多問題……在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化和效益下滑的情況下，這些問題水落石出、集中凸顯，已成為制約發(fā)展的最大障礙。要解決這些問題，根本出路在于改革。”
　　2014年3月5日，經(jīng)過半年多的精心準(zhǔn)備，該礦實(shí)行了被稱為“兗礦歷史上規(guī)模最大的總部機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革”，按照決策中心、利潤(rùn)中心、成本中心三級(jí)管理的總體架構(gòu)，該礦采取合署、合并、拆分等方式，組建了15個(gè)大部室、7個(gè)直屬機(jī)構(gòu)和7個(gè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，并搭建起了職工相互交流的共享平臺(tái)，構(gòu)建起了“小機(jī)關(guān)、大服務(wù)”的格局。同時(shí)，機(jī)關(guān)、機(jī)構(gòu)由48個(gè)減少到15個(gè)，在崗管理人員由867人減少至208人，處級(jí)管理人員由189人減少至79人。
　　國(guó)際焦化公司董事長(zhǎng)石柏洲是這次改革的最大“受益者”，也是改革后企業(yè)的最大“授益者”。他學(xué)歷不高、年齡偏大，按照慣例不符合任用要求，但此人對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有獨(dú)特的方法，在競(jìng)聘擔(dān)任總經(jīng)理后，曾連續(xù)巨虧的焦化公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈利，后來擔(dān)任董事長(zhǎng)，一年就減虧1.19億元。
　　“對(duì)于體制、機(jī)制的改革，他辦成了一些多年都沒有破解、不敢動(dòng)、不敢干的大事、難事。”張新文對(duì)此深有感觸，“他改出了生機(jī)、改出了活力、改出了正氣！”
　　節(jié)流，奠定效益基礎(chǔ)
　　2014年9月25日，兗礦舉行了第二次民主評(píng)價(jià)會(huì)。由25名職工代表組成的“陪審團(tuán)”,對(duì)濟(jì)三電力等四家公司采購的減速機(jī)、鉆銑床等6種設(shè)備進(jìn)行評(píng)價(jià)。張新文和總經(jīng)理李希勇等領(lǐng)導(dǎo)班子成員悉數(shù)到場(chǎng)。
　　“讓職工代表參加民主評(píng)價(jià)，就是破解企業(yè)管理中的那些老大難問題。”張新文說，“這也是讓職工參與民主評(píng)價(jià)的目的和意義，同時(shí)為兗礦采購工作、使招投標(biāo)省錢。”在呈報(bào)的材料上，他寫下：“發(fā)人深省，令人震撼。”
　　僅一個(gè)“節(jié)流”的民主評(píng)價(jià)舉措，就使兗礦大宗物資采購價(jià)格同比降低15%，全年修舊利廢3億元，盤活閑置資產(chǎn)10億元。與此同時(shí)，由李希勇提出的，以“減頭、減面、減系統(tǒng)，提速、提質(zhì)、提效益”為主要內(nèi)容的“三減三提”活動(dòng)已在兗州煤業(yè)內(nèi)部全面推行，此措施更是在“節(jié)流”中起到舉足輕重的作用。
　　筆者在兗礦2014年度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)上看到，該礦制訂的“一廠一策”具體方案立足于“節(jié)約一度電”的活動(dòng)，收效顯著：境內(nèi)商品煤完全成本比年初降低71.80元,甲醇、醋酸、焦炭、鋁錠等成本同比降低10%～15%；實(shí)施“十個(gè)嚴(yán)格”成本控制，在2013年年挖潛降本54億元的基礎(chǔ)上，2014年再降70億元；投資3.5億元對(duì)本部6座選煤廠進(jìn)行升級(jí)改造，2014年6月份全部建成投用，當(dāng)年可收回全部投資，年增收創(chuàng)效7億元以上。
　　“自從‘三減三提’舉措實(shí)施以來，僅兗州煤業(yè)就為集團(tuán)提效44.8億元！”李希勇掰著手指如數(shù)家珍地說：“減頭、減面、減系統(tǒng)直接降低成本2.7億元，減物資采購成本2.38億元，減員提效4億元……”
　　治虧，“止血化瘀”
　　繼6月份首次實(shí)現(xiàn)月度盈利之后，魯南化工8月份、9月份分別實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1217.8萬元、1106.93萬元，之后每月都實(shí)現(xiàn)盈利。
　　“魯南化工公司實(shí)現(xiàn)盈利不是靠某一項(xiàng)措施起的作用，而是深化改革、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、嚴(yán)抓內(nèi)部管理、強(qiáng)化供銷等多項(xiàng)措施相互疊加、相互作用實(shí)現(xiàn)的盈利。”魯南化工公司黨委書記王天峰一語道破該公司盈利的秘密。
　　煤化工、電解鋁行業(yè)因受市場(chǎng)影響，呈現(xiàn)行業(yè)性“塌方式”虧損，兗礦亦無意外。兗礦是我國(guó)第一家走出去的煤炭企業(yè)，因受外部環(huán)境影響，加之缺乏國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)防控能力不高，投資運(yùn)作防控不力，致使兗煤澳洲公司虧損較大。這3個(gè)虧損點(diǎn)嚴(yán)重影響著兗礦整體效益。同時(shí)，在煤炭“十年黃金期”，兗礦規(guī)劃建設(shè)了一批大項(xiàng)目，由于前期論證不充分、管理不到位，“三超”問題突出，給企業(yè)帶來了沉重負(fù)擔(dān)。
　　張新文認(rèn)為，治理企業(yè)虧損如同療傷，必須先止血。兗礦把止血減虧作為“第一硬仗”的切入點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)。在深入各虧損企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)辦公、把脈、問診的基礎(chǔ)上，區(qū)分不同情況，因地制宜采取針對(duì)性措施：
　　一是針對(duì)煤化公司長(zhǎng)期虧損的實(shí)際，兗礦建立了領(lǐng)導(dǎo)班子成員對(duì)口聯(lián)系制度，逐一落實(shí)競(jìng)聘經(jīng)營(yíng)、技改增效、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、降低消耗、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者等綜合措施，煤化公司同口徑同比減虧5.46億元；
　　二是針對(duì)電鋁公司，兗礦制定了精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)、實(shí)施受聘經(jīng)營(yíng)、降低產(chǎn)品單耗、開展研發(fā)會(huì)戰(zhàn)等措施，噸鋁成本由14500元降低到13470元，輕合金產(chǎn)品產(chǎn)銷量同比增長(zhǎng)77%；
　　三是針對(duì)澳洲公司，兗礦制定了實(shí)施改革整頓、優(yōu)化調(diào)整、控制匯率風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)等綜合措施，減虧5.57億澳元。
　　2014年，兗礦36家虧損企業(yè)中，8家實(shí)現(xiàn)扭虧為盈、5家單位實(shí)施關(guān)停。張新文表示，兗礦3年內(nèi)消滅所有虧損企業(yè)。
　　管控，“預(yù)防保健”
　　“超出1小時(shí)后,每小時(shí)費(fèi)用增加30元。”這是東灘礦內(nèi)部市場(chǎng)化后會(huì)議室的“價(jià)格”。
　　內(nèi)部市場(chǎng)化是兗礦集團(tuán)采取的管控手段之一。張新文認(rèn)為，兗礦在經(jīng)濟(jì)規(guī)?？焖贁U(kuò)張過程中，積聚了許多潛在風(fēng)險(xiǎn)。“在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑的情況下，這些風(fēng)險(xiǎn)集中顯現(xiàn)，有的甚至嚴(yán)重危及企業(yè)的生存發(fā)展。”他認(rèn)為，要把風(fēng)險(xiǎn)控制擺在突出位置，以顛覆式思維、國(guó)際化視野、市場(chǎng)化手段，全面推動(dòng)管理升級(jí)，提高經(jīng)營(yíng)管理科學(xué)化、制度化、規(guī)范化水平。
　　一年來，兗礦以綜合性評(píng)價(jià)為抓手，查找整改突出問題，完成35家單位經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)和9家駐外單位安全評(píng)價(jià)，對(duì)管理不力、未完成效益指標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)班子果斷調(diào)整；以內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)為載體優(yōu)化管理流程，形成分工明確、溝通順暢、流程優(yōu)化、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的管理機(jī)制；以專業(yè)化管理為方向推動(dòng)集約高效，推進(jìn)資源整合，組建專業(yè)隊(duì)伍，實(shí)行內(nèi)外部市場(chǎng)一體化服務(wù)；以集團(tuán)化銷售為核心提高營(yíng)銷創(chuàng)效水平，加快國(guó)際國(guó)內(nèi)一體化營(yíng)銷體系建設(shè)，本部綜合煤價(jià)高出省內(nèi)同類產(chǎn)品25元/噸，煤炭貿(mào)易利潤(rùn)首次過億元。
　　此外，兗礦還加大對(duì)新項(xiàng)目建設(shè)的管控力度，金雞灘煤礦實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)即達(dá)產(chǎn)、達(dá)產(chǎn)即盈利的目標(biāo)，預(yù)計(jì)全年完成煤炭產(chǎn)量430萬噸，利潤(rùn)3.5億元；轉(zhuǎn)龍灣煤礦創(chuàng)造了兗礦同類型礦井建設(shè)最快速度，陜蒙基地具備2000萬噸生產(chǎn)能力；榮信化工90萬噸甲醇項(xiàng)目建成全國(guó)最大的甲醇生產(chǎn)裝置，創(chuàng)出兗礦化工企業(yè)建設(shè)工期最短、投資最省、一次性投料試車成功等多項(xiàng)紀(jì)錄。這些項(xiàng)目歷史性地實(shí)現(xiàn)了不超工期、不超概算，節(jié)約資金近8億元。公司本部7座選煤廠技改項(xiàng)目全部按期投用，節(jié)約資金4078萬元，技改后精煤產(chǎn)量2000萬噸，增量提效3.5億元。魯南化工公司6個(gè)技改項(xiàng)目當(dāng)年增效2980萬元。
　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，若考慮煤炭?jī)r(jià)格下滑因素，2013年下半年以來兗礦減虧增盈近200億元。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，兗礦2014年末資產(chǎn)總額突破2000億元，同比增長(zhǎng)8.13%。