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　　近兩年來，整個國內國際市場風云變幻，大宗物料價格持續(xù)下滑，有色行業(yè)更是危機四伏、險象環(huán)生。2016年年初，河南豫光金鉛集團有限責任公司董事長楊安國基于對全年經濟形勢的預判提出：2016年，是我們的生死決戰(zhàn)年。
　　2016年，為突破重圍，在極度危險的市場環(huán)境下開創(chuàng)一番天地，豫光鋅業(yè)堅持把“創(chuàng)新創(chuàng)效”定為全年工作的主線，第一季度，36個創(chuàng)效項目開花結果，實現(xiàn)創(chuàng)效同比增長了11%。
　　變革，點燃創(chuàng)新的引擎
　　要在“創(chuàng)新創(chuàng)效”上取得成績，需先解決自身存在的問題，尤其是已習以為常、桎梏思維的問題。鋅業(yè)公司開始了破冰之舉。
　　機制上的問題無疑是第一位的。
　　以往，豫光生產激勵機制主要采用“計劃價和任務定額”，配套實施的是“大而全”的考核體系。在常態(tài)的市場經濟條件下，這種方式的確可以起到規(guī)范和激勵作用。然而，當市場完全處于單邊下滑的狀態(tài)時，此激勵機制和考核模式受到了挑戰(zhàn)。“只看自身，不管整體”、大鍋飯、小團體等現(xiàn)象開始滋生。
　　為改變這一狀況，早在2015年起，鋅業(yè)公司在內部引入市場競爭模式，推行生產單位獨立核算，在“劃小核算單位”的基礎上，完善“產品計件工資制”。給予生產單位更多的自主權，給予崗位員工更強的激勵，促使生產單位和崗位人員，把目光投向“上下游”，關注“原料”、關注“產品”，圍繞整體效益，開展“差異化”生產，優(yōu)化工藝技術指標。
　　解決了機制上的問題，結構上的問題逐步凸顯。
　　鋅業(yè)公司下屬生產單位主要按“地域”原則進行劃分，但一些結構上漏洞也因此產生。比如，動力廠設置“化水站”，而一廠則有“污水站”；電廠為發(fā)電系統(tǒng)，動力廠也有“余熱鍋爐發(fā)電”等等。
　　在新危機和新挑戰(zhàn)面前，此結構模式的弊端開始顯現(xiàn)——浪費人力物力，不利于橫向協(xié)調。
　　2015年，鋅業(yè)公司對結構模式進行了大刀闊斧的改革。
　　采取“水電汽歸口管理”的原則，將“污水站”劃歸動力廠，推進污水專業(yè)治理步伐；把“余熱發(fā)電”統(tǒng)歸電廠，便于專業(yè)人才資源共享，實現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)范化管理；公司所產蒸汽由鋅業(yè)電廠統(tǒng)一調度管理，實現(xiàn)高效利用。
　　按照“減少管理環(huán)節(jié)，便于統(tǒng)一協(xié)調”的原則，將原屬一廠的“原料車間”、已對外承包的“極板車間”劃歸生產處，強化原輔材料的宏觀調控。
　　按照“專業(yè)管理、高效使用”的原則，把機修電工所屬權和使用權剝離，動力廠負責隊伍建設，生產單位負責日常管理，增強維修與運行人員的配合，提高工作效率。
　　機制轉變了，結構調整了，而人的問題開始暴露。
　　“為什么要合并機構？”
　　“為什么要調整崗位職責？”
　　……
　　機制和結構的改變，使很多員工在思維觀念、技能水平，甚至在工作態(tài)度上，產生了一些不適。
　　事實上，鋅業(yè)公司對可能產生的“不適”早有準備。并且，在此方面提早付諸行動。
　　2015年年初，鋅業(yè)公司就在內部掀起“創(chuàng)新創(chuàng)效”大討論，開始筑基工作。把“廣泛”和“深入”作為筑基的首要前提，讓員工理解什么是創(chuàng)新，為什么要創(chuàng)新，如何去創(chuàng)新，如何把“創(chuàng)新”變成“創(chuàng)效”，并向員工解釋如何去工作，應以什么態(tài)度去工作，如何把“日常工作”和“創(chuàng)新”接軌。從一篇請示、一場會議、一次培訓等細枝末節(jié)入手，端正員工態(tài)度。
　　伴隨員工態(tài)度、觀念的規(guī)范和統(tǒng)一，技能提升成為人員問題的關鍵。
　　2015年，鋅業(yè)公司在落實課堂教學、實操演練的同時，用好“會前學習”、“技能競賽”、“QQ群”等平臺，組織“我當一天點檢員”、“大家來找茬，QQ發(fā)紅包”等培訓活動，提升員工整體素質水平。并將員工培訓情況與個人“職稱評定”、“評優(yōu)評先”、“選拔任用”以及單位的目標任務掛鉤考核，強化激勵。變“要我學”為“我要學”，為全年工作提供智力支持。
　　創(chuàng)新，助力效益的攀升
　　解決了問題，豫光鋅業(yè)輕裝上陣，開始了新一年的征程，在“創(chuàng)新創(chuàng)效”之路上，乘風破浪。
　　2015年，豫光鋅業(yè)依托“勞動競賽”，開始了有條不紊的“創(chuàng)新創(chuàng)效”活動。制定“創(chuàng)效獎、成本獎”激勵辦法，注重獎勵的及時性、合理性，使創(chuàng)效主體獲得實實在在的激勵，讓員工與公司共享收益、共享成績，調動各層級人員的積極性，激活基層創(chuàng)新創(chuàng)效的熱情。
　　“這個工藝參數(shù)是不是能夠調整？”
　　“機器手碼垛，是不是可以‘一機兩線’？”
　　……
　　思路漸漸打開，一個個好點子開始在各個崗位“生根發(fā)芽”。
　　電解工序群策群力，開創(chuàng)性地進行了大電流生產試驗，一項革新，將電鋅產能提升了30%。五廠把目光投向市場，不斷試水，成功開發(fā)了壓鑄合金、稀土合金等14種合金產品，延展產業(yè)鏈條的同時，更讓合金產能翻番。
　　一個點子，一個想法，這些小投入大產出，對豫光來說，是有轟動效應的。
　　浸出工序改變“粗放”注重“細節(jié)”，把“過程控制”放在首位，密切關注工藝參數(shù)的變化，適時調整，最終浸出渣含鋅率降低了0.8%。電解工序把“槽面操作”和“峰谷平用電”作為日常工作的關鍵，把精力放在“電流密度”上，最終使綜合電價較網電降低4.79分/千瓦時。精銦工序更是改變思路，把做槽酸度提高，進行大膽嘗試，最終，全年銦直收率提高了2.84%，更是超產18.6%。在硫酸價格低迷而發(fā)煙酸價格上漲之際，一廠把發(fā)煙酸產能打到最滿，全年發(fā)煙酸產量超計劃54%……
　　一次次嘗試，一項項革新，讓豫光鋅業(yè)全年的30個創(chuàng)效項目均超額完成目標任務，為公司增加效益2700萬元。
　　“我們應該在每一個環(huán)節(jié)關注成本。”一個建議，讓豫光鋅業(yè)開始思索。很快，財務、企管、生產、工藝等各科室力量就被整合到了一起，成立監(jiān)管小組。把源頭、過程和產出連貫起來，通盤考慮、全程監(jiān)控，把成本管理引向深處。
　　高品位氧化鋅能否替代納米氧化鋅？經過研究實踐，一項技術革新誕生了。通過使用高品位氧化鋅替代納米氧化鋅，年節(jié)約成本230萬元。
　　延長回轉爐生產期，用普通焦還是用小焦粒甚至用煤？相關人員隨即開始了小焦粒實驗，并很快投入生產，年節(jié)約成本180萬元。
　　電解陽極泥中錳能否回用？又一個問題被提了出來。錳高效利用項目相應誕生、投產，提高了輔料錳的利用率，年節(jié)約成本400萬元。
　　……
　　越來越細，愈來愈精，豫光鋅業(yè)成本控制能力不斷增強，全年生產成本下降3500萬元。
　　2015年，豫光鋅業(yè)的成績顯著。產品產量大幅提高，電鋅、鋅合金、銅金屬量和精銦年產量分別同比增長11%、51.73%、50.26%和16.66%。各項技術指標水平大幅提升，0#鋅品級率達到100%，獲“環(huán)保鋅錠”口碑；鋅回收率提升0.44%，銦回收率提升7.2%，達到歷史最好水平。能源消耗大幅降低，噸電鋅綜合能耗降低13.78公斤標煤、噸析出鋅交流電耗降低34.92千瓦時，均創(chuàng)歷史最佳，保持國內領先。在極度困難的市場環(huán)境下，實現(xiàn)利潤超億元，使豫光鋅花在逆境中絢麗綻放。
　　現(xiàn)在·將來
　　2015已然過去，2016年正在奮進。
　　“現(xiàn)在”是“過去”的將來，“將來”也終會是又一個“現(xiàn)在”。在下一個“現(xiàn)在”來臨之前，豫光鋅業(yè)絕不會放松。因為，在“創(chuàng)新創(chuàng)效”之路上，已開始了新一輪的征程。豫光鋅業(yè)定在逆境之中，綻放大道之花。